Desde hace ya algunos años ha entrado en las empresas la idea de que la felicidad de los trabajadores los hace más productivos que su infelicidad. Hace unos días un artículo del Magazine del País: Más felices, más productivos explicaba que incluso empiezan a crearse cursos como el Designing Happines en la Universidad de Standford que enseñan a los líderes a “crear” empresas en que de verdad las personas se puedan desarrollar y sentirse felices en su trabajo. Con ello se consigue que den lo mejor de sí mismos y como consecuencia la compañía sale ganando. Incluso se empiezan a encontrar ofertas de trabajo para “directores de felicidad”, es decir, personas que sean capaces de crear ambientes laborales como los que he descrito en las líneas anteriores.

El problema, como siempre, surge cuando se tiene una visión parcial de la realidad en que se toma la parte por el todo y se llega a creer que un futbolín o un área de videojuegos o de relax, es suficiente para que los empleados sean felices. Se banaliza algo tan complejo como es la felicidad personal. Y eso es porque sólo se miran unos niveles (el ambiente esencialmente) que es el más sencillo, pero no se tienen en cuenta el resto.

Y ese cambio de mentalidad, siguiendo el modelo de niveles neurológicos de Bateson y Dilts tendría que operar en los niveles que explicaré a continuación. Recordemos que en este modelo, los niveles operan de arriba a abajo, es decir que lo que cambia en los niveles superiores (los últimos de la lista) repercute en los inferiores, pero lo que cambia en los inferiores, no tiene por qué repercutir en los superiores. Veamos pues:

- Ambiente: todo aquello que tiene que ver con el lugar en dónde se sitúan las personas, con los escenarios. Las zonas de relax y lo anteriormente nombrado, serían un primer paso necesario para sentirse bien. Si estoy en una sala oscura, sin ventanas ni ventilación,  será difícil que me sienta a gusto. Pero el impacto quedará en el ambiente.

- Comportamientos: Para que esa “felicidad” sea posible, los trabajadores han de tener una amplia gama de actuaciones “permitidas”. De nada sirve un ping pong si luego no puedo expresar mi opinión o no se me tiene en cuenta. O si se me penaliza cuando tengo una iniciativa.

- Capacidades y habilidades: es posible que para algunos de esos cambios la persona necesite nuevos recursos personales, tanto tecnológicos como emocionales (recuerda la Inteligencia emocional en la empresa) y relacionales. La empresa debe facilitarle el acceso a esos recursos (cursos, coaching, etc). Y los directivos deben aprender también esas habilidades nuevas. Si no, el sistema crujirá en ese punto, pues te está demandando habilidades que no tienes desarrolladas.

- Creencias: De nada sirve realizar esos cambios si de verdad no creemos en ellos. En todos los niveles de la organización. Si los directivos se apuntan al carro, pero no creen en ello, eso se nota y se transmite y el impacto será parcial. Y creer en ello es más difícil de lo que parece, pues supone remover viejas creencias tal vez muy arraigadas. Lo mismo sucede con los trabajadores. Si me vivo mi trabajo como un lugar al que estoy obligado a ir para ganarme la vida pero cuanto menos haga mejor, será complicado que vea que esos cambios me pueden ayudar a sentirme mejor.

- Valores: Esas creencias han de estar sustentadas en unos criterios y valores de orden superior, que son los que realmente guían nuestras acciones. Si soy un directivo tengo que tener en mi escala de valores al trabajador por encima del resultado a corto plazo (por citar un ejemplo), si no, no será para mí más que una pieza que puede ser sustituida. Y de nuevo el futbolín sólo será un parche. En el caso del trabajador, he de sentir que los valores reales de mi empresa (recordemos el tema de la cultura de empresa) están alineados con los míos. De lo contrario me sentiré incongruente.

- Identidad: Sería un paso más del anterior, es decir, aquello que configura la identidad corporativa. En Google funciona el ser una “empresa feliz” , porque que los empleados disfruten y sean creativos forma parte de su identidad, no tienen que fingir nada. La identidad no se finge. Y como en el caso anterior, lo mismo sucede de parte del trabajador. Si la empresa no encaja en mi identidad, no funcionará.

- Sistema: este nivel recoge como todo eso se interrelaciona con el resto de la sociedad, como se integra en un sistema mayor. Si intento montar una empresa de “personas felices” en un país que no respeta los más mínimos derechos laborales, incluso los derechos humanos, fracasaré. Y no olvidar que estamos en una sociedad red, en una sociedad 2.0.

Los casos que he puesto en cada nivel son sólo ejemplos, se requeriría un análisis más profundo y adecuado a cada caso. Pero creo que sirve para darse cuenta de cómo funcionamos y de por qué, algunos cambios no tienen efecto, pues están considerando un solo nivel y además bajo en la jerarquía. Por eso, como he dicho otras veces, el reto empresarial del siglo XXI, pasa por un cambio radical, no por poner un poco de maquillaje en una estructura antigua. Porque si sólo ponemos maquillaje podemos quedarnos como Norma Desmond en El Crepúsculo de los dioses diciendo: “Yo soy grande. Son las películas las que son pequeñas.”

¿Estás en una empresa que se preocupe de tener colaboradores felices?

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Mertxe Pasamontes

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