Para liderar hay que empoderar
Después de un par de post dedicados en mi colaboración con Zyncro, al trabajo en equipo y a la importancia de colaborar, toca hablar de cómo puede el líder del equipo propiciar que se den las circunstancias que lo convierten en líder.
Para hablar de ello, nos vamos a basar en el modelo expuesto por Ken Blanchard en su libro Liderazgo de máximo nivel. Ken Blanchard es uno de los mayores expertos mundiales en tema de liderazgo. Su enfoque sobre el empoderamiento de equipos puede ser de gran utilidad para gestionar un equipo.
Blanchard define el empoderamiento como “permitir que las personas lleven su cerebro al trabajo y proporcionarles la posibilidad de utilizar su conocimiento, experiencia y motivación para crear los resultados esperados. Hay que crear un clima empresarial que libere el conocimiento, la experiencia y la motivación que residen en las personas”.
Cambiar una empresa con cultura jerárquica por una con cultura de empoderamiento exige un esfuerzo desde arriba. Es algo que ha de nacer en el corazón del líder. Para lograrlo, hay tres pasos básicos:
- Compartir información con todos. Esto puede implicar tener que revelar datos clave o sensibles. Pero las personas necesitan saber toda la información para poder tomar decisiones. Al conocer el marco general, cada miembro de un equipo puede entender la repercusión de sus actuaciones en ese contexto global. Además, el hecho de entender cuál es nuestra contribución al resultado general, nos resulta gratificante psicológicamente. Herramientas como Zyncro facilitan enormemente este intercambio de información.
- Crear autonomía. Se crean fronteras acorde a las habilidades de cada individuo y su puesto, pero no de modo rígido y arbitrario. Se huye del esquema tipo “este es tu puesto y ahí sólo se hace ese trabajo determinado, sin salirse de la raya marcada”. Dentro de esas fronteras más flexibles, los miembros del equipo han de tener la libertad de tomar decisiones y ser responsables de los resultados. Esto exige un aprendizaje contínuo, pero convierte a empleados estandarizados en personas que piensan por sí mismas. Es la diferencia entre, por citar un ejemplo, un empleado de un servicio que te soluciona un problema y otro que te remite a un supervisor.
- Reemplazar las jerarquías por equipos autodirigidos. Cuando las personas obtienen la información necesaria, han recibido la formación necesaria y se sienten empoderadas, pueden crear equipos autogestionados. Esos equipos pueden ejercer un amplio margen de decisión y organización sin necesidad de pasar por la burocracia y la jerarquía tradicional. Todo ello agiliza enormemente los procesos y da ocasión a interesantes iniciativas. Este estilo de liderazgo es el más acorde con un mundo social, con un mundo 2.0. Un entorno en que las jerarquías se aplanan cada vez más, donde cada persona puede aportar su visión única y sumarla a la de los otros miembros del equipo. Las empresas 2.0 son organizaciones que crecen y están adaptadas a lo que requiere el mercado del siglo XXI.
¿Crees en el liderazgo empoderador? ¿O crees en los equipos jerárquicos?
Mertxe Pasamontes
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Sería genial que en las empresas se aplicara este modelo. Pero dado el bajo nivel de los jefes en general, lo dudo. Se necesitan mandos capaces y seguros de sí mismos, para atreverse a permitir pensar y actuar autónomamente a los que tienen debajo.
Me parece, en cambio, un modelo mucho más probable de aplicar en entornos de gente emprendedora, en su propio proyecto.
Me encantó el post. Besos
Si es cierto que cuesta mucho que suceda, pero no por eso deja de ser el camino. Otro mundo ha de ser posible
. Un abrazo!
Paula, ¿Por que solo lo imputas a los jefes? Es cierto que estructuras jerarquicas pecan de falta de felxibilidad, pero en niveles inferiores resuenan frases como:
- A mi por lo que me pagan no me mojo
- A mí que me digan que he de hacer y nada más
- Los marrones para el jefe, que para eso es jefe.
- Es que si resuelvo yo esto, me va a tocar hacerlo siempre.
- Yo a las cinco me voy y que se encargue otro.
En fín, que creo que sí es responsabilidad de los superiores llevar a cabo las estrategias que permitan la Empoderación, y no siempre están dispuestos, o si lo están no saben como, o el mismo terror al cambio de empleados de niveles inferiores bloquea cualquier acción de mejora y flexibilidad y más si implica tomar decisiones, porque tomar decisiones no es facil y no todo el mundo está dispuesto a complicarse un poco más la vida.
Creeme… ocurre. Eso no quita que no dediquemos esfuerzo a seguir cambiandolo, pero no es algo exclusivo de jefes.
Un saludo
Hola Antonio,
Porque me parece que son los mandos quienes tiene la responsabilidad de decidir la estrategia a implementar. Y que muchas veces eligen impolementar un modelo jerárquico y no de empowerment porque les asusta.
Con respecto a que mucha gente de base actúa como dices, a mi juicio, muchas veces lo hacen porque están quemados por las consecuencias que trae aparejadas el aplicar un modelo de liderazgo marcadamente jerárquico. Esa gente o se queda, callada y quemada y se convierte en un engranaje dentro de la cadena de producción -y se autoconsuela con las frases que pones de ejemplo- o si es valiente se va. Pelear desde adentro para cambiar la cultura de una empresa es una tarea muy ardua y desgastante y normalmente lo que consigues es ser despedido.
En síntesis que creo que una de las razones de la falta de productividad de las empresas españolas es el modelo jerárquico que se aplica. Que no estimula el uso de la inteligencia, la creatividad, el responsabilizarse, el sugerir mejoras etc.
Bueno, eso me parece.Y por supuesto que hay de todo en este mundo y generalizar como lo hago, es injusto. Un beso.
Bueno, mi opinión se basa en aquellos casos en los que cuando llegas a un sitio con ganas de renovar actitudes y facilitas las herramientas para ello (o eso crees) y te encuentras con ese muro que es el inmovilismo que comento.
No creo que sea cuestión de miedo por parte de los mandos, pero claro, esto lo afirmo desde el punto de vista de una persona joven (31), y seguro que mandos de mayor edad sí pueden verse desbordados por técnicas que desconocen. Creo que el verdadero motivo sigue siendo la falta de formación a los niveles superiores y por supuesto la incapacidad de los niveles inferiores de vencer el victimismo (en muchos casos)
Antes de tener gente a mi cargo, en otras empresas me encontraba gente que se pasaba el día criticando la empresa, el trabajo, los jefes, hasta los beneficios sociales que recibía el empleado!!!! En el caso de las personas más mayores, no me afectaba. Pero tener a un compañero de mi edad, todo el día quejándose… buf. Más de una vez le tuve que decir que actualizara el CV y se marchara. El caso es que yo me marchaba al cabo de un tiempo para desarrollar mi carrera profesional y aún quedan estos que comento en el mismo sitio, diciendo lo mismo, actuando igual. ¿Te imaginas lo que para un responsable de departamento supone tener a gente así? Evidentemente, se le podrá dar la formación adecuada para que trate ese tipo de empleados, pero no siempre es imputable a él estas situaciones.
Vamos, es mi opinión.
Saludos y buen finde!
[...] Mertxe Pasamontes Artículos Empoderamiento, Liderazgo Por Qué Aprender no es un Castigo » [...]
Mertxe y Cía: ¿Porqué “adoptais” palabras que son malas traduciones?
Eso de empoderamiento no me suena bien. Para eso tenemos “apoderamiento” o la figura del apoderado. Pero si lo que quieres es hablar de “meter en el poder”,en el sentido de “implicar” a un empleado en una misión y conseguir una sinergia de esfuerzos… entonces háblame de “autorizar” al empleado, permitirle participar, sugerir, etc
Bien sabido es que para ser una “autoridad” en cualquier tarea hay que mostrar habilidades, conocimientos, asumir que no se es autoridad porque sí, sino porque tus aportaciones son valoradas por los demás.
Yo soy “jefe” y doy fe de que los mejores empleados son los que, además de la tarea, se sienten seguros (autorizados)para realizar cambios y se implican en ello. Autorizados, partícipes… ¿no suena mejor que emponderados? ¿O es otra cosa la que querías decir?
Pues he utilizado empoderamiento porque después de una búsqueda larga de opciones de traducción en diversas fuentes, la que más se ajustaba y tiene el uso más extendido es empoderamiento. Porque empoderar va más allá que autorizar, es una verdadera transferencia de “poder” y de permitir salir el “poder” interior del otro. Se utiliza en determinados programas de “empoderamiento indígena” para diferenciar el hecho de que la batuta la lleva la población autóctona y no los que viene del exterior. En mi caso como ves, no es una mera traducción sin sentido, es una decisión, mejor o peor, pero consciente.
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[...] explicaba en un post que una de las claves del liderazgo es lo que hoy en día conocemos como empoderamiento. Recuerdo brevemente los tres pasos que contribuyen a tener colaboradores empoderados según [...]
[...] time ago, I talked about one of the keys to leadership, what we know nowadays as empowerment. Let me recall briefly the three steps that give empowered employees according Ken [...]
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[...] hemos hablado previamente que para liderar hay que empoderar. Un equipo de alto rendimiento lo forman personas empoderadas, que confían en sí mismas y en [...]
[...] outras ocasiões já escrevi sobre a necessidade de empoderar para liderar [ES]. Uma equipe de alto desempenho é formada por pessoas que têm autoridade, confiam em si [...]
[...] hemos hablado previamente que para liderar hay que empoderar. Un equipo de alto rendimiento lo forman personas empoderadas, que confían en sí mismas y en [...]
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